Innovations- und Change Management
„Organisationskultur ist der Spielraum der Freiheit.“
Dauer: Tagesseminar nach Vereinbarung.
Preis: Tagessätze auf Anfrage, da alle Trainings individuell für den Auftraggeber und die Teilnehmer konzipiert werden.
Veränderungen von Organisationen sind komplexe Projekte, da sie nur systemisch verstanden und gelöst werden können. Die Kenntnis der vielen systemischen Zusammenhänge bildet also die Voraussetzung für ein fundiertes Verständnis. Wir beraten und unterstützen Führungskräfte und Chance-Beauftragte in der Transformation von Unternehmen und Abteilungen. Ziel ist insbesondere die Organisation im Bereich des Innovationsmanagement zu stärken. Drei Fragen, die wir in unseren Trainings gemeinsam klären: 1. Wie und wo fängt man an in der Organisation? 2. Wie gestalten wir die Change-Phasen? 3. Wie etablieren wir Kernteams, die den Change stützen?
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Über dieses Training
Die Organisationskultur eines Unternehmens wird in ihrem Umgang mit Freiheit deutlich. Dabei ist die Identität eines Unternehmens geprägt vom Zusammenwirken von Kulturen, Symbolen, Arbeitsweisen, Entscheidungen bzw. Prozessen sowie Narrativen. Diese Beweggründe (Motive) werden in einen systemischen Zusammenhang gesetzt. Hierbei orientieren wir uns an der Praxis und die konkrete Anwendbarkeit. Es ist uns wichtig, mit unseren praktischen Erfahrungen als Berater von Veränderungsvorhaben zu arbeiten. Zusammen diskutieren wir verschiedene Change-Projekte, um der geplante Veränderung auch eine (Umsetzungs-) Architektur geben zu können.
Das kannst du konkret nach dem Training:
1. Leadership-Kompetenzen stärken
2. Feedbackkulturen entwickeln
3. Veränderungs-Architektur entwerfen
4. Innovationsleuchttürme entwickeln
5. (Agile) Workshops planen, strukturieren und moderieren
6. Coaching-Kompetenzen erweitern
7. Veränderungen (systemisch) analysieren und strukturieren
8. Visionsentwicklung mit dem Management Board gestalten
9. Strategien mit dem Change-Kernteam entwickeln
„Ich verfüge über viele Jahre Erfahrung im Bereich des Change-Managements namhafter Unternehmen. Meine Projekterfahrungen umfassen Fusionen, Generationswechsel, Integration sowie In-/Outsourcing von Unternehmensbereichen, Visionsbildung und Strategiefindung im Rahmen der Fokussierung auf neue Produkte und Märkte etc..“
– Chris
Change-Coaching
Im Bereich „Change Coaching“ unterstützt Eva Stegemann mit sehr viel Gespür und Feingefühl.
„Jede Form der Veränderung ist im besten Falle eine bewusste Entscheidung. Die Stimmigkeit aller Ebenen wie Geist, Herz, Intuition und Erfahrung ist so wichtig wie die Veränderung selbst.“
– Eva
Innovation & Kultur
Eine innovationsfreundliche und damit selbst organisierte Zusammenarbeit möchte kaum jemand missen – hat er sie einmal erlebt. Ein innovatives Umfeld bedarf allerdings auch einer Kultur, die durch Werte getragen wird. Und es sind nicht nur Werte wie Fehlerkultur und Agilität, sondern es ist die Freude, Menschen zu „befähigen“. Veränderungsvorhaben hin zu mehr Innovation braucht also immer Menschen, die Rollen übernehmen. Mitarbeiter also, die zum Beispiel als Moderator Team-Entwicklungen im Bereich der Selbstorganisation stützen.
Innovation versus Muster & Haltungen
Bei vielen Unternehmen führt gerade der Erfolg im Laufe der Zeit zu Mustern, die dann zu heiligen Kühen mutieren. Im Übrigen ist das ja bei uns Menschen häufig ebenso. Unsere Haltungen stehen uns da im Wege. Die Dominanz einer Perspektive sieht den schwarzen Schwan nicht. Wem ist das noch nicht passiert?
„Haltungen (Mindsets) im Management sind im Grunde nur auf Halde geparkte Entscheidungen.“
— Chris
„Ich werde in diesem Zusammenhang nie vergessen wie erstaunt viele Recruter damals waren, als ich erwähnte, dass ich neben Wirtschaft auch ein paar Semester Philosophie studiert habe – was meine Studienzeit natürlich verlängerte. Fast in jedem Vorstellungsgespräch löste das damals die seltsamsten Fragen aus. Ich hatte das Gefühl, mich erklären zu müssen – trotz meines frischen Diploms in Wirtschaftswissenschaften. Ein echter Ökonom mit kontemplativen Sinnfragen – aha!. Die Frage nach Sinn konnte man also nicht nur nicht mit Wirtschaft verbinden, sondern betrachtete das als die Gegenwelt zur Ökonomie. Eine solche Haltung ist heute aus der Zeit gefallen. Eine auch von Werten getragene Transformation bildet die Grundlage jeder erfolgreichen Veränderung.“
— Chris
Sinn und Produkt
Im wirtschaftlichem Kontext ergibt sich Sinn im gemeinsamen, organisierten Handeln und nicht zwangsläufig aus dem Produkt einer Firma. Sinn ergibt sich vielmehr aus der Art, wie wir im Team zusammenarbeiten. Als soziale Wesen ist uns Menschen die Zugehörigkeit zu einem funktionierendem Team äußerst wichtig, wenn es nicht sogar das am stärksten sinnstiftendende Gefühl überhaupt ist. Im Gegensatz hierzu ist auch Leistungsorientierung ein starkes Motiv. Ein Widerspruch?
Insbesondere im Vertrieb, der schnell bis zu 50 % der Mitarbeiter-Kapazitäten bindet, ist auch das Spiel im Sinne eines Homo Ludens vorherrschend. Sinnlos ist das nicht, werden Regeln bzw. Werte nicht verletzt. Die Führung dieser Diskussion ist bereits „Leadership“ bzw. eine entscheidende Frage: Was bedeutet Management eigentlich für mich als Führungskraft?
Innovationskultur
Neben den vielen Definitionen zu diesem Thema – was also eine innovative Kultur im Unternehmen ausmacht – orientiert man sich hier in der Praxis am besten an der Art und Weise, wie Entscheidungen (impliziert/explizit) im Unternehmen getroffen werden. Dies insbesondere dann, wenn situativ eine Führungslücke besteht. „Führungslücken sind Fenster in die Organisation“. Last but not least prägt gerade das Management die Organisation ganz einfach durch Vorleben. Allerdings erlebe ich hier oft, dass zwar Flexibilität eingefordert wird, doch Prozesse permanent kontrolliert werden.
„Wasser predigen und Wein trinken“ ist sicher der schnellste Weg Innovationen bereits im Keime zu ersticken.
Polarity-Management & Leadership
Polarität als Führungsinstrument zu nutzen, drückt sich in der Ambivalenz zweier Führungsinstrumente aus: transaktional und transformational. Im Grunde bedeutet dies Leadership (transformational) und Management (transaktional). Der Begriff des Managements wird in der aktuellen Diskussion als ein Kennzahlen-getriebenes Geschäft gesehen, während echte Führung die ethischen und sozialen Aspekte beinhaltet. Damit kommt die Frage auf: Was ist eine gute Führung?
Ein Leader ist eine Person, der man, schlicht gesagt, gerne folgt. Ein Leader hat daher Follower. Er arbeitet insofern aus einer Rolle heraus oder noch besser: „Er macht aus seiner Position hin und wieder eine Rolle.“ Nicht jeder Manager ist also ein Leader. Dieses Fazit der aktuellen Diskussion ist nicht völlig neu.
Schon neuer in der aktuellen Diskussion ist, dass Menschen, mit denen man gerne zusammenarbeitet, nicht so leicht Führungskräfte werden. Prof. Stefan Kühl spricht auch von den Illegalen, die vielleicht gemocht werden, aber nicht so recht in ein Management-Muster passen. Diese positive und kreative Form der Illegalität zu integrieren, ist letztlich die gelebte Agilität einer Organisation. Welche Menschen werden also wofür belohnt? Wie integrieren wir Nonkonformisten? Die Organisations-Kultur eines Unternehmens wird also gerade hier, und zwar mit ihrem (individuellen) Umgang mit Freiheit deutlich. Es ist insofern eine positive Entwicklung im Management, dass zunehmend aus Positionen sowie auch aus Rollenmanagement und Leadership erfolgt. Damit erfahren klassische Managementkompetenzen eine Ergänzung. So kann auch vielleicht der Nonkonformist seine evtl. neue Rolle finden.
„Rollenarbeit ist viel Teamarbeit und damit immer auch Leadership.“
— Chris
Narrative entwickeln durch Feedback-Schleifen
Feedback-Schleifen bilden Formen auf der Meta-Ebene im Sinne von Narrativen. Man kann es auch ganz einfach formulieren: Die Geschichten, welche wir selber mitschreiben, sind die DNA einer echten Transformation. Nichts prägt die Kultur bzw. die Identität mehr als die Geschichten, welche wir uns zudem auch noch gegenseitig erzählen können. In Change-Vorhaben brauchen wir tragende Narrative im Management sowie auch auf Team-Ebene.
Nur ein agiler Workshop ist ein guter Workshop.
Ein guter Workshop bzw. eine Abfolge regelmäßiger Workshops im Sinne eines agilen Projektes bilden das Instrument in der Umsetzung von Veränderungen. Bedeutend ist hier, dass konkrete Ergebnisse erarbeitet werden. Der mangelnde Output-Bezug vieler Workshops ist ein Kernproblem. Da werden dann auch mal gerne Ergebnisse erarbeitet, die als Papiertiger enden. Die Operationalisierung und die Umsetzung von konkreten Change-Zielen ist ein Muss. Eine Veränderung ohne ein anderes „Tun“ bleibt eine reine Kopfgeburt.
Zusammenarbeit macht Sinn und gibt Sinn, wenn ein konkretes Ergebnis erreicht wird. Im Sinne eines Lean-Startups geht hier Funktion vor Perfektion. Ein Workshop braucht daher eine professionelle Moderation, einiger Time-Boxen, Feedbackschleifen sowie natürlich auch Rollen und konkreten Output.
Einer der großen Vorteile der interdisziplinären Teamarbeit im Change ist natürlich das Synergetische, das ergänzende Zusammenspiel der Köpfe des Unternehmens. Zudem macht es auch einfach Spaß. Ich habe oft die Erfahrung gemacht, dass Denkmuster bzw. ein anders Denken in der Teamarbeit sehr viel eher möglich ist. Ein anderes Tun bedarf allerdings auch eines anderen Denkens oder noch komplexer: einer anderen Haltung. Mentalmodelle können hartnäckig sein, und das Beharrungsvermögen von uns Menschen kann gewaltige Dimensionen annehmen. Symbole und Muster zu entwickeln, um sie irgendwann wieder verändern zu müssen, ist wohl die andauernde Pubertät flexibler Organisationen und vielleicht auch von Menschen.
Schnelle Erfolge
Im Sinne von C.G. Jung bedeutet Transformation bzw. menschliche Schöpfung, die bewusste Auseinandersetzung mit den eigenen oder kollektiv unbewussten Archetypen oder, wie man auch sagen kann, Narrativen. Schattenarbeit im Sinne der Organisationsentwicklung bedeutet ebenfalls, Denkmuster zu hinterfragen und dies auf den Leistungsstufen des Wertschöpfungsprozesses. Und bitte nur dort. Veränderungen müssen nur selten überall im Unternehmen erfolgen. Denn es gilt der Grundsatz: „Never change a running Team.“ Grundsätzlich kann man gar nicht klein genug anfangen, arbeitet man an und mit Mustern. Wir brauchen daher die schnellen Erfolge der kleinen Schritte. Der Change beginnt also zuerst einmal mit einem Kernteam, das seine eigenen Muster infrage stellt. Ein derartiges Team repräsentiert im Sinne eines bereichsübergreifenden Netzwerkes das Unternehmen. Duplizieren sich diese Netzwerke, besteht eine realistische Chance, die Vision in die Organisation zu tragen.
Aus der Vision in die Stories
Bewegung und Anfangsenergie in Veränderungen sind ohne sichtbares und akzeptiertes Motiv bzw. Narrativ unwirksam. Was sind also die Grundmuster von Aufbruch? Da gibt es zuerst einmal einen Handlungsdruck. Man fällt quasi wie von selbst in die Geschichte (push), die bald zum Handeln auffordert (pull). Wir werden zum Teil einer großen Geschichte (Transformation). Den Pull in die Organisations-Entwicklung zu tragen, ist das Change-Ziel. Die Reise sollte darüber hinaus auch Lust nach mehr machen. In der Praxis ist leider oft festzustellen, dass eine Vision des Managements nicht zwangsläufig zu den Geschichten von Abteilungen, Teams wird. Und es gilt der Grundsatz: „Nur die Geschichten, die wir selber schreiben, sind auch wir.“
„Im Bereich des Change-Managements ist es hilfreich, die Idee der Schatten und Campbells Heldenreise-Mythos zu verbinden, damit die Visionsbildung auch der emotionalisierte Weg einer Veränderung wird.“
— Chris